Distribusi normal pada dasarnya merupakan sebuah metode pendistribusian data yang mengacu pada konsep Bell curve. Konsep bell curve pertama kali dikenalkan oleh Carl Friedrich Gauss. Intinya, pendekatan ini menunjukkan bahwa setiap kumpulan data cenderung akan terdistribusi dengan pola yang mengikuti bentuk bell (lonceng), seperti dalam gambar berikut.

Dalam bell curve diatas, maka persebaran data-data akan memusat pada tiga area. Area sebelah kiri yang menunjukkan sekumpulan kecil data yang secara ekstrem mengarah ke kiri.

Area sebelah kanan yang menunjukkan sekumpulan kecil data yang secara ekstrem mengarah ke kanan. Dan lalu ditengah-tengahnya ada sekumpulan besar data.

Pola semacam ini hampir selalu ditemui dalam berbagai persebaran data pada sebuah populasi tertentu. Pola semacam ini juga lazim disebut dengan Distribusi Normal.

Nah lalu bagaimana kaitannya bell curve atau Distribusi Normal dengan penilaian kinerja pegawai. Merujuk pada konsep distribusi normal ini, maka secara hakiki persebaran data nilai kinerja pegawai mestinya juga mengacu pada pola yang sama. Artinya sebagian kecil mengarah pada sisi kiri (kategori nilai yang sangat rendah), lalu sebagian kecil mengarah pada sisi kanan (kategori nilai yang sangat bagus), dan sebagian besaranya berada pada area average (rata-rata).

Dalam rumusan persentase angka, area sisi kiri berjumlah sebesar 20%, dan yang ditengah adalah 60%, dan area kanan sebesar 20%. Distribusi normal selayaknya mengacu pada komposisi yang seperti ini. Sebuah distribusi yang menyimpang dari pola ini lazim juga disebut sebagai distribusi ab-normal atau anomali.

Namun dalam kenyataannya, kadang-kadang distribusi hasil penilaian kinerja pegawai tidak mengikuti pola bell curve yang normal. Yang acap terjadi kurve-nya condong ke sisi kanan, artinya sebagian besar pegawai mendapatkan penilaian yang baik dan sangat baik.

Ada tiga faktor penyebab mengapa distribusi nilainya tidak mengikuti pola bell curve yang sejatinya bersifat universal.

Faktor pertama, atasan pegawai mengalami apa yang disebut sebagai Leniency Error atau sejenis bias yang mendorong atasan untuk memberikan penilaian yang terlalu positif kepada semua anak buahnya (karena atasan agak sungkan memberikan penilaian rendah kepada anak buahnya).

Bias tersebut akan membuat distribusi nilai pegawai akan cenderung condong ke arah sebelah kanan (area yang bagus dan amat bagus). Padahal dalam kenyataannya mungkin ada anak buahnya yang tidak begitu bagus kinerjanya; atau sebenarnya memiliki level kompetensi yang lebih rendah dibanding rekan kerjanya. Namun karena atasannya terkena bias leniency error, maka ia mengabaikan fakta itu, dan memberikan nilai baik kepada semua anak buahnya.

Faktor penyebab kedua adalah penetapan angka target kinerja yang terlalu mudah dicapai. Ini terjadi saat proses penetapan target kinerja di fase perencanaan. Seperti kita ketahui, nilai kinerja diukur dari perbandingan antara target dengan realisasi. Nah, jika angka targetnya dipatok dengan agak rendah dan mudah dicapai, maka nilai kinerja pegawai tentu akan cenderung tinggi semua. Ini akan juga berpengaruh terhadap pola distribusi data.

Selain penetapan target yang terlalu rendah; hal ini juga ada kaitannya dengan penulisan angka realisasi yang tidak ditopang dengan data-data yang solid. Ada kalanya, pengisian angka realisasi hanya didasarkan pada observasi sekilas, dan kemudian dituliskan 100% tercapai. Hal ini akan membuat proses penilaian rentan terhadap proses “inflasi realisasi” : artinya hampir semua target kinerja realiasinya dianggap berhasil dilakukan. Akibatnya : distribusi nilai kinerja menjadi tidak tersebar secara normal.

Faktor ketiga yang menyebabkan distribusi nilai yang tidak normal adalah ini : semua pegawai di divisi/departemen tertentu memang ekselen semua; semuanya adalah top performers. Namun, hal ini hanya bisa terjadi jika kinerja perusahaan secara keseluruhan juga luar biasa bagus – atau dua hingga tiga kali lipat diatas rata-rata industri. Kenyataannya hampir tidak pernah ada perusahaan besar (pegawai diatas 1000 orang) yang mengalami hal seperti ini.

Artinya, jika ada sebuah perusahaan yang mayoritas pegawainya memiliki nilai kinerja bagus; namun kinerja perusahaannya hanya selevel dengan rata-rata pertumbuhan ekonomi atau pertumbuhan industri; maka kemungkinan ada yang tidak pas dalam proses penilaiannya (dengan kata lain, faktor yang pertama dan yang kedua diatas yang lebih berperan).

Bagaimana solusinya agar distribusi nilai kinerja pegawai mengikuti pola bell curve? Ada tiga langkah yang bisa dilakukan.

Pertama, pastikan bahwa penilai atau atasan bisa secara obyektif memberikan nilai kepada semua angka buahnya. Jika ada anak buahnya yang kinerjanya lebih rendah dibanding rata-rata yang lainnya, berikan nilai apa adanya kepada yang bersangkutan.

Kedua, pastikan bahwa penetapan angka target sudah optimal dan mengacu pada prinsip “chellenging goals”. Lalu pencatatan realisasi target kinerja juga mesti didukung dengan data dan bukti yang solid.

Ketiga, adakalanya perlu dilakukan apa yang disebut sebagai “forced rank”. Melalui metode ini para penilai diminta untuk memberikan distribusi penilaian yang mengacu pada pola bell curve. Artinya ada beberapa yang harus mendapatkan nilai bagus, sebagian besar mendapatkan nilai rata-rata, dan ada juga beberapa yang harus menempati kategori nilai kurang (atau dibawah ekspektasi).

Melalui tiga langlah diatas, maka pola nilai kinerja pegawai diharapkan sesuai dengan Bell Curve, atau terdistribusi secara normal, dan sekaligus merefleksikan kinerja nyata perusahaan.

Baca juga artikel tentang Strategi Membangun Kinerja Unggul